A comunicação estratégica não pode ficar apenas no discurso

O discurso da comunicação estratégica, e também o da comunicação integrada, freqüentam o universo da comunicação empresarial há um longo tempo e, pelo que se percebe, a teoria e a prática, neste caso, estão completamente desalinhadas. Como assim?
Ora, com exceção de algumas poucas organizações, a comunicação estratégica (deixemos para analisar a comunicação integrada em um próximo artigo) anda claudicando redondamente por vários motivos.
 Em primeiro lugar, ela não pode ser efetivamente estratégica se não está umbilicalmente vinculada ao planejamento estratégico, o que quer dizer estritamente sintonizada com a gestão e a cultura organizacionais. Em boa parte das empresas, entidades etc, a comunicação não passa mesmo de um apêndice, de que se lança mão em determinados momentos e que é vista como mera ferramenta, portanto sob uma perspectiva exclusivamente operacional.
Em segundo lugar, a comunicação estratégica, para ser assim considerada, necessita estar respaldada em pesquisa, bancos de dados inteligentes, metodologias de avaliação/mensuração e para construção de cenários. Não pode ficar à mercê da intuição, do “feeling” dos gestores, aquela velha e ultrapassada conversa de que “minha experiência garante o que estou fazendo”.  
Finalmente, a comunicação estratégica exige conhecimento profundo dos públicos de interesse, dos “stakeholders”, e , convenhamos, a maioria das nossas organizações não anda fazendo direito a lição de casa. Muitas porque nem se deram conta de que não é possível incorporar inteligência à comunicação empresarial sem  que o perfil dos públicos esteja suficientemente desenhado e que, portanto, esta é uma etapa fundamental do processo de construção da estrátegia. Como definir ações, estratégicas (a comunicação estratégica define estratégias ou não?), se apenas temos uma vaga impressão sobre os públicos? Como definir canais de relacionamento, níveis de discurso, posicionamentos etc, se não sabemos adequadamente os seus hábitos, a suas expectativas, as suas demandas  e preferências?
Esta tarefa não é, sabemos disso, fácil: muito pelo contrário é cada vez mais complexa porque mudanças profundas estão ocorrendo no perfil dos públicos que se adaptam vertiginosamente às tecnologias, aos embates entre o global e o local, que se acomodam a novas relações de trabalho e assim por diante.
Os jornais dos últimos dias trouxeram alguns dados interessantes para a nossa reflexão a este respeito. Citemos apenas duas reportagens do Valor Econômico, ambas do dia 9 de fevereiro último. A primeira delas, com o título, Desemprego de jovens se torna epidemia mundial (p. A12)  evidencia um fenômeno que se repete em todos os cantos: não há espaço no mercado de trabalho para os milhões de jovens, mesmo para uma maioria bem formada (ou com curso superior). Jovens sem emprego quer dizer jovens sem renda, jovens que podem estar buscando alternativas socialmente não louváveis para garantir o seu sustento ( o que provoca aumento dos índices de criminalidade) e que estão, em muitos casos, liderando movimentos sociais para exigir a mudança desse cenário. Os jovens têm estado à frente de protestos violentos nos países árabes (Egito, Irã etc) e engrossam os movimentos dos sem terra, dos que repudiam a agressão ao meio ambiente etc. São eles basicamente que se manifestam ruidosamente nas redes sociais exigindo posturas éticas de organizações e de governos. Os jovens clamam por democracia, pelo repúdio ao autoritarismo, esteja ele vinculado a ditadores nos governos ou a chefias nas empresas.
Um número expressivo de organizações ainda não acordou para esta realidade e continua apostando em sistemas não democráticos, em condições de trabalho que não privilegiam a qualidade de vida, que legitimam o assédio moral, e que inclusive restringem, quando não proíbem, o acesso às redes e mídias sociais. 
Muitas organizações, portanto, estão comprometidas com uma cultura e uma gestão que afrontam os valores dos jovens e que não conseguem conviver com eles, enquanto funcionários ou consumidores. Há um vácuo neste relacionamento, que se define como resultado de um choque de culturas. Mas as empresas não podem descartar os jovens (eles são a maioria da força de trabalho em determinados setores) e, portanto, terão que rever este modelo que permaneceu atrelado ao passado e que insiste em não fazer a transição para a modernidade.
Mas esta divergência, esta falta de sintonia não se observa apenas na relação entre as organizações e os jovens,  mas pode ser observada também na interação das empresas com os mais velhos. 
Outra reportagem do Valor Econômico (p.B9) – com o título Uma geração  envelhece e força as empresas a mudar nos EUA – escancara uma outra face desta realidade complexa: há um contingente expressivo de pessoas – os “baby boomers” (constituído pelos nascidos entre 1946 e 64), que estão chegando agora aos 65 anos, e que têm um perfil muito singular. Embora passem dos sessenta, eles não gostam, de forma alguma, de serem considerados “cartas fora do baralho” , fazem questão de participar ativamente do mercado de trabalho, querem ser reconhecidos como protagonistas do nosso tempo. Estes “velhos dinâmicos” não se assumem como efetivamente aposentados (porque não são) e têm exigências em relação às empresas, suas posturas, seus produtos etc. E, o que é pior paras as organizações, têm peso no mercado de trabalho, nas relações de consumo e conseguem, muitos deles, ser referência para os que estão chegando agora no mercado, exatamente porque bem sucedidos.
Nos Estados Unidos, explica a reportagem, as empresas estão “pulando miudinho” para entender o que desejam e para atendê-los até porque há estatísticas confiáveis que garantem que os 76 milhões de “baby boomers” por lá são responsáveis pela metade do consumo total das famílias e devem gastar mais de 50 bilhões de dólares apenas nesta década. Ora, nenhuma empresa americana (nem brasileira) vai querer abrir mão deste público, por todas as razões, mas sobretudo porque no mínimo vai doer no bolso, a parte mais sensível de boa parte delas.
E como fica a comunicação estratégica, se não acompanha, não monitora estas mudanças estruturais? Fica como o rei nu diante dos seus súditos.
Todos sabemos que os stakeholders têm o poder de impactar a imagem, a reputação e por extensão os negócios das organizações e que, portanto, toda comunicação efetivamente estratégica deveria estar apoiada em conhecimento mais do que trivial sobre os seus perfis. Mas isso ocorre? Não, é a resposta óbvia porque, na prática (a teoria é como a web, aceita tudo!), as organizações estão longe de garantir uma comunicação estratégica na verdadeira acepção da palavra (ou da expressão), como vimos no início deste artigo.
A constatação é uma só: ou os gestores definitivamente guindam a comunicação à sua condição de estratégica, superando o nível do mero discurso, ou vão ter problemas logo ali à frente, se é que já não estão sentindo o bafo do insucesso nas suas nucas.
Conhecer bem os públicos, interagir ética e transparentemente com os stakeholders, é uma questão de sobrevivência. Não há saída para o amadorismo, para a intuição não respaldada em fatos ou dados empíricos, para uma comunicação sem inteligência, sem pesquisa. Quem viver, verá. Quem apostar contra isso, terá que pagar a fatura.
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